3.0 Opinion

¿Por qué fracasan los restaurantes? (IV) Adaptación

En este capítulo tratamos el caso de un restaurante de 140 plazas, con servicio en mesa y precios relativamente bajos, que operaba en uno de los distritos residenciales más importante de nuestra comunidad autónoma.

El éxito del negocio se sustentaba en dar una buena respuesta a los gustos y preferencias de los clientes que lo frecuentaban y en contar con un buen control de los costes primarios (coste laboral y de materia prima).

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En este capítulo tratamos el caso de un restaurante de 140 plazas, con servicio en mesa y precios relativamente bajos, que operaba en uno de los distritos residenciales más importante de nuestra comunidad autónoma.

El éxito del negocio se sustentaba en dar una buena respuesta a los gustos y preferencias de los clientes que lo frecuentaban y en contar con un buen control de los costes primarios (coste laboral y de materia prima).

El establecimiento estaba localizado en una zona en la que había crecido en muy pocos años la población. Durante casi una década, las manzanas pasaban del andamiaje característico de las obras a edificios de corte residencial, edificios que poco a poco iban cobrando la vida que le iban dando las  familias que las iban adquiriendo.

Tuvimos la primera reunión con el empresario en octubre del 2008. En ese momento, nos lo encontramos vestido de cocinero, puesto que desarrollaba desde la apertura y algo abatido. Tras los prolegómenos, nos informó que después de 9 años de actividad empezaba a valorar la posibilidad de recibir asesoramiento profesional.

Durante las escasas dos horas de duración de este primer encuentro, íbamos recopilando información que nos ayudaría a entender mejor los motivos que habían llevado al establecimiento a la situación en la que se encontraba.

Mientras el empresario iba describiendo la evolución del negocio y respondía a nuestras preguntas, recogimos algunos apuntes algunos de los cuales los he recuperado de una vieja libreta.

Tras 14 años como cocinero del hotel Santa Catalina decide poner fin a su etapa como asalariado y comenzar una aventura por cuenta propia.

Inauguración: febrero del año 1998.

Comienzo difícil: escasa actividad en la zona,  personal poco estable.

En poco tiempo se hizo con una clientela fiel ayudado por el personal que operaba en las numerosas obras colindantes

El éxito del negocio se sustentaba en una buena respuesta a las necesidades de su clientela más numerosa y fiel

Vivió su máximo esplendor entre el 2001 y el 2008

Primeros síntomas de que la situación empezaba a cambiar a mediados  del 2008.

“Mi negocio muy rentable hasta la fecha empezaba a perder muchos cubiertos pues las obras iban concluyendo y otras se iban aparcando por falta de demanda.

Primera respuesta: reducir costes laborales para compensar la pérdida de ventas. Decide jubilar a un cocinero y despide a dos camareros contratados a tiempo parcial.

Pero seguía la sangría.

Segunda respuesta: Subir precios a algunos de sus platos para paliar la pérdida de cubiertos

Son muchas las lecturas que se desprenden de la anterior experiencia. Nos centraremos en una que, no por obvia, recibe siempre buena respuesta. Los deseos de los clientes están en constante evolución y la adaptación de nuestra propuesta, en el más amplio sentido de la palabra, es una acción imprescindible, si se quiere obtener un nivel de beneficios que haga rentable la inversión.

Los cambios en la población, los cambios demográficos y los generados por la situación  economía a nivel local y más allá requieren una adaptación constante por parte del empresariado.

Maquiavelo decía en su obra magna El príncipe: “hay que tener en cuenta que no existe nada más difícil de llevar a cabo, nada más incierto para conseguir el éxito, nada más peligroso de manejar, que el iniciar un nuevo orden de cosas”.

La empresa de restauración debe renovarse a medida que también lo hace la demanda y ello se puede y debe conseguir prestando especial atención a dos objetivos bien definidos:

  • Identificando los establecimientos que frecuentan los clientes para saber quién es nuestro competidor.
  • Identificando lo que impulsa al cliente hacia esa elección.

El negocio objeto de estudio dejó de serlo, desde que perdió la perspectiva de lo que estaba ocurriendo más allá del felpudo de la puerta de entrada. Su clientela, personal técnico de las obras, acudía mayoritariamente al restorán a comer el menú del día. Se trataba de platos contundentes de corte casero que cubrían las expectativas de dicho segmento. Paulatinamente, las obras fueron terminando y la oferta de este establecimiento no era apetecible para una clientela, residentes, que acudía en buen número a otros restaurantes de corte más modernos y con una lista de platos y vinos que respondían a sus expectativas.

Por lo tanto, debemos hacer seguimiento a todos aquellos aspectos externos que puedan influir en el restaurante y hacer los cambios oportunos en el momento adecuado, para mantener el negocio de forma exitosa. De lo contrario, nos puede ocurrir que los árboles nos impidan ver el bosque y, cuando pretendamos levantar la vista, es posible que ya sea muy tarde.

(*) La persona que firma como El cliente incógnito ha solicitado anonimato para colaborar en Canarias3puntocero. Nos ha permitido desvelar que es el pseudónimo que utilizará en este medio y que se trata de una de las máximas y más reputadas personas expertas de la industria turística en España, reclamada por todo tipo de compañías (multinacionales, medianas y pequeñas). Lo que más valoran estas empresas son sus habilidades como Mistery Guest, para evaluar la calidad de los servicios que se prestan a los clientes y la profesionalidad del personal de estas empresas.
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