El cliente incógnito (*)

¿Por qué fracasan los restaurantes? (V) Estudio de Mercado

Hace algunos años, el propietario de un conocido hotel que opera en las islas se hizo con los derechos de explotación de un concepto de cocina francesa que operaba con gran éxito en la Ville lumière. El restaurante gastronómico, de nombre KAKOU desde su fase de diseño respondía milimétricamente, por fiel deseo de su propietario, a la oferta y ambientación de sus patrones. Clásicos como la Cassoulet, Magret de Canard o Choucroute Garni formaban parte de la lista de platos que integraban su minuta.

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Hace algunos años, el propietario de un conocido hotel que opera en las islas se hizo con los derechos de explotación de un concepto de cocina francesa que operaba con gran éxito en la Ville lumière. El restaurante gastronómico, de nombre KAKOU desde su fase de diseño respondía milimétricamente, por fiel deseo de su propietario, a la oferta y ambientación de sus patrones. Clásicos como la Cassoulet, Magret de Canard o Choucroute Garni formaban parte de la lista de platos que integraban su minuta.

Las instrucciones que recibió el director del recién inaugurado hotel eran claras: debía cerciorase de que la oferta gastronómica, desde el primer día, respondiese fielmente al concepto original; y la propiedad no se cansaba de repetir “nuestros huéspedes aprenderán a comer de la manera en que se hace en Francia”.

Como es habitual en muchos hoteles, el restaurante gastronómico se encontraba localizado en el interior del inmueble sin acceso y sin visibilidad directa desde la calle. Los muebles, el seating, parte del equipamiento e incluso el bar fueron importados desde Francia lo que supuso un importante desembolso.

El jefe de cocina y el responsable del comedor recibieron formación, con todo lujo de detalles, en relación a las elaboraciones y casuística del servicio.

Desde el primer mes de actividad, un mes de julio, el director y su equipo de F&B observaron con seria preocupación una serie de anomalías que les generaban muchas dudas respecto al concepto.

Casos como el de un cliente que llegó pocos días después de la apertura al comedor vestido con pantalón corto y preguntando al maître si podía acceder con su vestimenta informal para tomar un Croque Monsieur. Evidentemente, el huésped tenía una distorsión clara respecto al concepto de negocio que trabaja el KAKOU.

Algo similar ocurrió poco después. Es el caso de un grupo de treintañeras alojadas  con motivo de una despedida de solteras, que entraron al restaurante a las 14:00h y, tras acomodarse y leer la oferta, salieron del mismo cinco minutos después. Cuando el responsable del comedor les preguntó el motivo por el que marchaban, una de ellas de forma jocosa le dijo: “tendría que echarme una siesta si pido uno de esos platos”.

Las previsiones de comensales realizadas antes de la apertura apuntaban a una media de 30 cubiertos en el almuerzo y 120 en la cena. Tras los dos primeros meses de actividad, la media diaria nunca superó los 8 comensales en el almuerzo y los 60 en la cena.

Las previsiones de comensales realizadas antes de la apertura apuntaban a una media de 30 cubiertos en el almuerzo y 120 en la cena. Tras los dos primeros meses de actividad, la media diaria nunca superó los 8 comensales en el almuerzo y los 60 en la cena.

Dieciocho meses después de la apertura de KAKOU, la propiedad, no sin algún que otro problema legal, puso fin al acuerdo con la franquicia y aunque, no fuimos contratados para analizar esta experiencia, sí que recibimos información de primera mano sobre la misma.

Evidentemente, no nos pronunciamos, pues no venía al caso, pero se trataba claramente de un fracaso, producto de la combinación de varias anomalías, algunas de ellas de cierta importancia.

  1. El éxito del concepto en las tres localizaciones originales era tal que el propietario del establecimiento hotelero obvió el estudio de mercado que le hubiese correspondido antes de la apertura de un negocio de estas características. Ese análisis le hubiese aportado, entre otros aspectos, información sobre la opinión que tendrían sus potenciales clientes respecto a la lista de platos/vinos, la frecuencia con la que acudirían a un restaurante de estas características, sus preferencias culinarias en el almuerzo y en la cena, el desembolso medio que consideraban adecuado en los distintos servicios.
  2. Hubiese sido de interés, por la experiencia trasladada, obtener información sobre lo que les sugería a los encuestados el nombre del negocio (KAKOU) que en esos momentos estaban valorando y que, finalmente, fue el nombre de la unidad. Es obvio que un nombre poco adecuado traslada un mensaje equívoco sobre el concepto y confunde al potencial cliente.
  3. El ego del dueño se interpuso cuando aún cabía una posible solución. Es cierto que pierdes el horizonte cuando escuchas la opinión de todos los que te rodean. Pero nunca se debe obviar la opinión de los clientes y, en este caso, el encaprichamiento de la propiedad no ayudó en ese sentido.

El ego del dueño se interpuso cuando aún cabía una posible solución. Pierdes el horizonte cuando escuchas la opinión de todos los que te rodean. Pero nunca se debe obviar la opinión de los clientes

 

En mi opinión, no menos del 90% del éxito de un negocio de restauración viene determinado antes de la apertura. Tenemos que analizar muy bien el concepto, la localización, la comida, el servicio, la formación…todo debe estar muy estudiado antes de permitir la entrada al restaurante del primer cliente.

Hasta la próxima semana.

(*) La persona que firma como El cliente incógnito ha solicitado anonimato para colaborar en Canarias3puntocero. Nos ha permitido desvelar que es el pseudónimo que utilizará en este medio y que se trata de una de las máximas y más reputadas personas expertas de la industria turística en España, reclamada por todo tipo de compañías (multinacionales, medianas y pequeñas). Lo que más valoran estas empresas son sus habilidades como Mistery Guest, para evaluar la calidad de los servicios que se prestan a los clientes y la profesionalidad del personal de estas empresas.
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